Ernesto Neves, psicólogo, MA in Organizational Psychology, Columbia University y socio de la consultora organizacional re-genera, recientemente publicó un estudio en el Journal of Applied Behavioral Science, una prestigiosa revista estadounidense sobre psicología y desarrollo humano. En esta investigación, realizada en colaboración con Ignacio Pavez de la Escuela de Negocios & Instituto para el Desarrollo Sostenible de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Neves exploró el “desarrollo de equipos en un entorno virtual, desde un enfoque generativo y el desarrollo organizativo dialógico en la empresa farmacéutica GlaxoSmithKline (GSK)”.

En nuestra conversación, el psicólogo comparte algunas de las conclusiones más importantes de su estudio y ofrece perspectivas únicas sobre cómo las organizaciones pueden mejorar el desempeño de sus equipos de trabajo virtuales.

Ernesto, su estudio es realmente relevante hoy en día, en un mundo donde el trabajo remoto se ha vuelto la norma. ¿Podrías compartir con nosotros sus principales conclusiones?

– Por supuesto. Hemos observado que el cambio de un estado a otro al interior de las empresas, de presencial a virtual, genera un quiebre profundo en las organizaciones. Pero, ese quiebre puede ser utilizado positivamente con algunas estrategias vinculadas al enfoque generativo y dialógico para proyectar y crear una nueva realidad futura, que le permita al líder y al equipo hacer frente al cambio, encontrar nuevos sentidos y obtener resultados.

¿Cómo se lleva a cabo este cambio de perspectiva?

– El lenguaje es la clave principal. Para alcanzar una instancia generativa, es necesario potenciar el lenguaje propio del líder y del equipo para llegar desde una posición inicial de quiebre a una futura llena de nuevas posibilidades. Además, es indispensable generar condiciones de confianza dentro del equipo y adaptar las formas antiguas de gestión a este nuevo contexto. En dicho espacio la clave consistió en instalar preguntas trascendentes que permitieran acoger -con el tiempo- las características del trabajo remoto de una manera creativa y positiva.

¿Y qué pueden aportar las preguntas a un equipo virtual?

-En el detalle, las interrogantes que se deben responder en el caso investigado fueron: para qué existimos como equipo, qué resultados queremos lograr juntos, cualidades son nuestras nuevas prácticas y normas de trabajo remoto, cómo coordinamos con eficacia nuestras acciones desde la virtualidad y cómo navegamos en forma efectiva los quiebres inevitables que vamos a vivir.

Estas interrogantes deben ser respondidas y trabajadas -una por mes- por los colaboradores guiados por su líder. La importancia de las consultas es que, gracias al trabajo mancomunado, ayudaron al equipo a conectarse con un propósito compartido, generar responsabilidad mutua, establecer prácticas y estándares propios, articular una coordinación efectiva y navegar por la incertidumbre o cambio.

¿Y en este contexto, qué labores corresponden al líder?

– El líder necesita “cuidar” el nuevo espacio generativo que se está creando. Requiere propiciar y fortalecer la confianza al interior del equipo para que en su interacción en torno a estas preguntas surjan las nuevas narrativas sobre lo que significa ser eficaz y efectivo en un entorno virtual. Para encontrar los puntos en común, es necesario generar un contexto sólido de confianza donde el líder es el principal encargado y responsable de implementarlo.

Habla de adaptar las viejas formas de gestión, ¿podría profundizar en esto?

– Sí, por ejemplo, a nivel de liderazgo y de equipo requiere aprender nuevas prácticas, ajustar hábitos antiguos y soltar viejas formas de gestión que ya no son funcionales en el nuevo mundo virtual. Es la única forma de poder navegar el cambio con éxito.

Entre los más destacados están ajustarse a las diferencias en las zonas horarias, hacer un uso adecuado de los canales disponibles, respetar las diferencias culturales, y coordinar de manera remota y efectiva. Esto incluye también los desafíos personales del líder en relación con su propio liderazgo y cómo convertirse en un líder remoto efectivo.

Y después de este cambio, ¿cómo pueden las organizaciones medir el crecimiento de los equipos?

– Medir tanto las dificultades como el crecimiento son indispensables. Aplicamos una encuesta al inicio y un par de meses después de finalizado el proceso para establecer el impacto de la intervención y para conocer el nuevo estado del equipo. Los indicadores que definimos fueron: nivel de confianza, existencia de promesas compartidas, capacidad de coordinar acción en forma efectiva, nivel de responsabilidad y alineamiento en torno a resultados.

¿Y cuáles son los resultados más relevantes?

-Después de cinco meses, el equipo mejoró y pasó de un promedio general de 3,5 a 4,4 en una escala de 1 a 5. La experiencia fue exitosa, el equipo se movió desde un lugar donde al inicio no había equipo, sino que grupos de trabajo, un espacio donde se instaló un equipo remoto de alto rendimiento.

De acuerdo a la investigación, ¿el trabajo remoto es ahora el estándar laboral?

– Así es, la gran flexibilidad de las formas de trabajo impulsadas por la pandemia del Covid-19 ha hecho que el trabajo remoto pase de ser una novedad a convertirse en un estándar laboral. Esto plantea nuevos desafíos para los líderes y organizaciones en términos de cómo se pueden crear equipos de alto rendimiento de manera independiente a cualquier modelo de trabajo.

¿Cuál sería su consejo para los líderes que buscan mejorar el rendimiento de sus equipos virtuales?

-El cambio al trabajo remoto no es simplemente un cambio de ubicación, sino un cambio de mentalidad. Los líderes deben aprender a este nuevo entorno, a adaptar sus estilos manejar liderazgo ya potenciar el diálogo dentro de sus equipos. Los resultados de nuestro estudio son una confirmación y un estímulo para los líderes a invertir decididamente en el desarrollo de sus equipos virtuales, para impulsar sus resultados y guiar a sus equipos a navegar en este nuevo mundo.

Fuente:  www.rhmanagement.cl

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